當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務-->詳細內(nèi)容 繁榮結(jié)束，如何管理企業(yè) 作者：佚名 日期：2002-2-4 字體：[大] [中] [小]

-對經(jīng)理人來說，管理成長和管理衰退是完全不同的挑戰(zhàn)。在成長繁榮期表現(xiàn)出色的經(jīng)理人也許會在衰退來臨時準備不足。
---這一次經(jīng)濟繁榮的時間比以往任何時候都長。以致于這一代經(jīng)理人幾乎未經(jīng)歷過經(jīng)濟衰退。然而，更糟的是，今天的許多經(jīng)理人不僅不知道如何在一個發(fā)生了變化的、與以前不同的環(huán)境中進行管理，他們甚至沒有認識到自己對此一無所知。

---今天所取得的經(jīng)濟成功中，相當一部分并不是深刻了解企業(yè)、制定有效決策和執(zhí)行有目的行動的結(jié)果。對許多企業(yè)而言，成長取代了戰(zhàn)略。成長使勞資雙方相安無事，使企業(yè)與供應商保持很好的合作關系。簡而言之，成長就像上漲的潮水，讓所有的船只都浮了起來——但是
，如果開始退潮，將會發(fā)生什么？

---繁榮時期的誡令是“建設、建設、再建設”，而衰退時期的決策原則與此完全不同。處在一個下滑的、不成長的環(huán)境中，你必須能以完全不同的方式思考企業(yè)的根本問題。

---勞動力成本 在繁榮時期，許多制造企業(yè)與工人達成了一項實際交易：勞動力成本占總成本的比例將穩(wěn)定不變。這一原則的必然后果是，勞動生產(chǎn)率的增加幾乎自動轉(zhuǎn)化成為收入的增加和工作的保障。然而在衰退時期，同一原則就表現(xiàn)為削減收入和裁減人員。不可避免的后果是：對于工人們來說，一切都發(fā)生了變化，于是怒斥“這些狗娘養(yǎng)的！他們完全食言了�！辈⒋蠛斑@是血腥謀殺，威脅說要聯(lián)合起來做斗爭；而堅持運用這一原則的管理層則大為惱怒：“這些忘恩負義的人！我們的原則并沒有發(fā)生變化，現(xiàn)在輪到他們，就不遵守交易規(guī)則了。”

---核心競爭能力 繁榮時期不斷增長的市場需求，創(chuàng)造出對額外生產(chǎn)能力的持續(xù)需要，企業(yè)對新設備的投資出乎計劃之外，這對于保持其在工藝技術方面的領先地位有著樂觀的影響。但市場需求收縮后，新的資本投資就要延緩，不久之后，企業(yè)就要離前沿越來越遠了——事實上，他們的技術將比行業(yè)領先者差一至二代。如果經(jīng)理人在計劃中沒有考慮到這一點，就調(diào)整企業(yè)的技術戰(zhàn)略，必將稀釋企業(yè)的核心競爭能力。

---供應商關系 許多企業(yè)因為減少了供應商的數(shù)量、與少數(shù)供應商建立起長期伙伴關系而獲得稱贊。只要餡餅能越做越大，保持參與人員的穩(wěn)定是一件愉快的事情。但若餡餅開始縮小，經(jīng)理人就會在突然間發(fā)現(xiàn)，伙伴關系所能帶來的利益并不總能超過維持這種關系所需要付出的成本。有時候必須承認，企業(yè)實際上購買的就是商品本身，必須在價格的基礎上選擇供應商。

---工廠運營 假設你的公司有3家是將鐵塊鑄模、加工和組裝成最終產(chǎn)品的工廠。如果需求突然下降1/3，你將如何處理？同樣重要的問題是，你做出決策的基礎是什么？你可以把每家工廠都裁員1/3；你也可以關閉其中一家工廠，把原本由它承擔的１/3的產(chǎn)量分配給另兩家企業(yè)；或者，你關閉兩家企業(yè)，而讓第三家企業(yè)承擔全部的生產(chǎn)任務。如果你的一家工廠專門從事鑄造、一家工廠專門進行加工、一家工廠專門進行組裝，那么，你的選擇就受到限制。但如果每一家工廠都可以完成這些工作任務，你做決策的靈活性就得到顯著增強。

---對經(jīng)理人來說，管理成長和管理衰退是完全不同的挑戰(zhàn)。當成長的風光不再時，制定有節(jié)制的決策就變得非常重要

---在可能的選擇范圍內(nèi)，企業(yè)必須選擇最優(yōu)資產(chǎn)配置。在成長的環(huán)境里，需要做的只是盡可能地進行擴張，增加新的生產(chǎn)能力；但當成長的風光不再時，制定有節(jié)制的決策就變得非常重要。

---盡管去年初開始出現(xiàn)對衰退的恐懼，但目前經(jīng)濟情況似乎不像想象的那么差。即便如此，成長還是必將在某一點停止。經(jīng)理人越早轉(zhuǎn)變繁榮時期的思考方式，企業(yè)對新情況做出的反應就越好。（Monitor集團專稿，桑旎 編譯）